在20世紀80年代美國制造業面臨日益激烈的國際競爭背景下，摩托羅拉率先提出6σ管理方法。這一方法的中心內容，是在統計學原理基礎上，對企業運行質量指標提出了一套新穎實用的度量系統。σ數從1到6，表示質量控制水平的數量級依次提高，6σ要求每100萬個活動或操作中，失誤或次品數不超過3.4個，即DPMO（Defects per million opportunities）等于或小于3.4。                                       

       提出這一方法需要復雜的統計學知識，而成功運用此法則要求企業傾注極大的注意力和資源。但實際上，這一方法的應用含義簡單而直觀，無非是強調企業在質量管理上精益求精，把事情做到最好。由于質量是商界競爭的關鍵，在其他條件大體可比的情況下，能把產品做得更好的企業自然更有機會勝出。

   6σ方法的重要性被大量經驗所證實。戰后日本企業能后來居上，關鍵是能夠做到產品質量優勝、價廉物美，實際上是成功實施了6σ策略。摩托羅拉、通用電氣（GE）等著名美國企業實施這一方法也多有斬獲。杰克·韋爾奇也在自傳中把6σ稱作他采取的最具雄心的舉措。

       與6σ相比，“二八法則”的概括提煉過程也許不需要很強的技術性，但其應用含義卻不那么直觀易見。19世紀末，意大利經濟學家帕累托（Vilfredo Pareto）觀察英國財富和收入分配問題，發現20%的人占有80%的財富和收益。在對這類現象的觀察基礎上，人們逐步發展出“二八法則”。國外管理專家就此寫成專著，名為The 80/20 Principle: The Secret of Achieving More with Less，其中文版書名更有吸引力：《二八法則：迎接新世紀，最成功的企業成功與個人幸福法則》。

      現實生活中確實大量存在二八現象。細心的酒吧老板會覺察到，經常光顧酒吧的顧客中，大約兩成顧客為八成的啤酒銷量買單；對出版社書籍出版延期的諸多原因統計分析發現，80%的出版延期大約是20%的導因造成的；20%的優質客戶為銀行提供了80%的利潤；20%的駕駛員引發了80%的交通事故；家中20%的地毯面積占磨損面積的80%；女士們80%的時間穿她們擁有的20%的衣服等等。如果不拘泥于數字的精確性，“80/20法則”揭示了一個道理：一小部分原因、投入和努力，通常可以產生大部分結果、產出或收益；反過來看，人們所付出的絕大部分努力，實際上與既定目標和成果無關。


      這一法則同樣具有重要的決策含義。IBM在20世紀60年代發現，平均意義上，一部電腦80%的使用時間，是在利用電腦制造商提供的約20%的命令程序。因而，如能進一步提高利用強度最高的20%的軟件性能，便能顯著增強計算機產品的競爭力。于是該公司大力改進這部分軟件，讓大部分電腦使用者很容易找到這些軟件，并且輕松便利地加以使用，從而提升了IBM產品的市場競爭力。其他家用電腦和軟件公司后來也紛紛利用這一法則，使電腦使用的簡便性不斷提升，促進了電腦的普及進程。

      上述兩則管理法則各有引人入勝之處，但把它們放到一起考量，便會發現其立意和取向并不一致，甚至還相互矛盾：一個強調做事應當精益求精，把次品降到最低；一個提示做事不必處處用心，好鋼用在刀刃上。于是就有了一個解讀上的問題：怎樣理解這兩個管理經典的兼容性？如何在應用意義上找到二者互通互聯的接口？

      管理經濟學有一個貫穿整個理論的基本決策規則，就是比較邊際收益（Marginal revenue，即MR）與邊際成本（Marginal cost，即MC）。所謂邊際收益，是指臨界數量水平上改變一個單位產出、銷售量或質量水平等得到的收益改變量，這里的收益包含貨幣和非貨幣收益、當期和未來收益。例如，精密儀器次品率降低一個百分點，可能會通過銷售量或價格控制力提升而帶來邊際收益。IBM提升一種軟件功能也會帶來邊際收益。

      然而，天下沒有免費的午餐，獲得邊際收益通常要付出邊際成本。邊際成本是指改變一個單位產出、銷售量或質量水平而發生的成本改變量，包含貨幣和非貨幣成本、當期和未來成本。例如，儀器產品次品率降低一個百分點，需要改進工藝流程和管理，因而需要更大投入，就會發生邊際成本。提升一種軟件功能也會發生邊際成本。管理經濟學認為，追求自身利益的行為主體在進行管理決策或選擇其他行動方案時，需要比較邊際收益和邊際成本。如果進行一項行動帶來的邊際收益大于邊際成本，就應實施這一行動；反之則不應實施。

      在邊際意義上比較成本收益，為判斷上述兩個管理法則的各自運用范圍提供了一個視角，從而為二者的兼容性提供了理解的支點。就6σ方法來說，質量水平每提升一個σ數量級，通常需要追加越來越大的成本投入，面臨邊際成本遞增的約束，因而只有在由此帶來的邊際收益特別大的場合，才具有經濟合理性。

      對于像GE這樣的巨型企業，其拳頭產品的生產技術十分復雜，最終產品的整體功能受制于成千上萬道工序“串聯”性的影響。并且在激烈的競爭環境下，品牌效應具有重要意義，質量控制的數量級提高可能帶來巨大的邊際收益，因而從邊際成本和收益比較角度看，實施6σ方法具有經濟合理性。實際上，杰克·韋爾奇和他的助手們當年準備實施6σ方法時，不僅明確要把這一策略作為解決當時GE產品面臨市場壓力的關鍵措施，而且進行了細致的成本/收益比較評估，結果顯示，如能把GE產品的質量水平從當時3～4個σ提升到6σ，可能獲得70億～100億美元的巨大收益。因為有這一評估結果墊底，韋爾奇才果斷就實施6σ策略下賭注。

      反過來看，對于IBM或其他廠商產品中利用率很低的“80%”的軟件來說，由于消費者對這部分產品的邊際評價較低，因而改進質量帶來的邊際收益也就很有限。如果改進其性能質量需要投入較大的邊際成本，則不符合邊際比較原則，采用較低的功能質量標準反而比較適當。這正是“80/20法則”提示的思維方式。
依據類似道理，電視節目中下標字幕偶然出現錯別字，觀眾一般不大在意，節目制作商即便采用3～4個σ的質量控制標準也無大礙。然而對于大百科全書這類投資浩大、并且以權威性作賣點的信息產品，降低錯字率對其功能和品牌聲譽至關重要，有長遠眼光的出版商一般會盡量采用6σ方法。
      在現代制造業，“80/20法則”逐漸融合到6σ管理中，成為6σ管理的一個改善手段，通過“80/20法則”找出關鍵改善點，集中力量抓主要問題可以產生最大的效益。